Conflictos necesarios para ventilar las organizaciones
La definición de “conflicto” del Diccionario de la lengua española (2014), recoge acepciones que a simple vista suenas “negativas”, al igual que en la percepción común, se ve como “combate, lucha, pelea… coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos…conflicto que enfrenta a los trabajadores”. La raíz etimológica tiene similar sentido, viene del latín conflictus, el prefijo con significa: “unión, convergencia”, y fligere, viene de flictus que es “golpe”, también puede entenderse como “afligir”, literalmente puede entenderse como “unir golpes” o “unir aflicciones”, esta última nos puede llevar a interpretar “unir preocupaciones comunes” que en todo caso parece más próxima a la utilidad actual del concepto para los grupos sociales. Las personas en las organizaciones suelen tener preocupaciones sobre ciertas cuestiones y que difieren con otros según sus percepciones, que afectan sus intereses, sobre temores, dudas o incertidumbres en el contacto con el resto y con el entorno, hacia el presente y el futuro personal y de la organización de la cual son parte, acerca de riesgos y amenazas, de metas y perspectivas, sumando en ellos los estados de ánimo particulares, prejuicios, paradigmas, etc. Somos inseparables de nuestra dimensión humana.
Hay que darle vuelta al significado con énfasis pesimista asumido culturalmente, destacar más el lado positivo, para ver y abordar la naturaleza de los “problemas” y de los “conflictos”, personales, sociales y organizacionales, como oportunidades de renovación, cambio y desarrollo, fuentes inagotables de aprendizajes, es un proceso dinámico y dialéctico, condición inseparable en la existencia de organizaciones y personas, coincido que son “estados de superación constante”, como afirma Gómez Santibáñez.
Existen divergentes definiciones, contradictorias y complementarias, según las épocas y motivaciones de los autores. Stephen Robbins, refiriéndose al conflicto en el comportamiento organizacional, lo precisó como “proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera, o que está a punto de afectarla”. Enfatiza cuatro términos: es un proceso, está determinado por la percepción, existen partes y hay alguna afectación. Todas nuestras acciones siempre pueden implicar una afectación a otros, no necesariamente negativa, más allá de la intensión, es cómo se percibe.
El problema fundamental realmente no es el conflicto, sino la manera de abordarlo. Es una “crisis”, palabra que en cuya raíz etimológica griega, significa “separar” o “decidir”, es un rompimiento que obliga a reflexionar, repensar y rehacer. El conflicto si se desaprovecha como oportunidad de mejora, se vuelve un “problema negativo” que puede dañar a las organizaciones y llevarlas a la ruptura, al estancamiento y al colapso. Pero si es abordado con inteligencia mental y emocional, a partir de la comprensión colectiva de sus causas, sin perder de vista los intereses legítimos de las partes, si logra obtener la cooperación para una solución en la que “todos ganen”, será sin duda el principal motor para el desarrollo de una organización y de sus integrantes.
“Sin conflicto no hay cambio ni puede haber progreso en una organización”, afirma de manera acertada Guillermo Gómez Santibáñez, teólogo, abogado y sociólogo de origen chileno, que ha instalado su tienda para vivir y trabajar en Nicaragua, para escribir y enseñar, y que, desde este útil manual, incursiona en el ámbito organizacional, desde su experiencia de activo observador y dedicado académico que interactúa y participa en los conflictos de los que ningún actor humano es indiferente. Lo distinto en los conflictos es, no la naturaleza del conflicto cotidiano y necesario, sino la manera oportuna y pertinente de abordarlo, la habilidad para sacar de él ventajas personales y colectivas que le trasciendan. Gómez no se diluye en el marco teórico de abundantes e inútiles referencias, tampoco cae en la tentación de expandirse y perderse en la extensión de un texto que tiene el riesgo de quedar reducido a la utilidad académica o a un estante de biblioteca, sino que, con la virtud de la brevedad y la precisión, con claridad pedagógica, según el evidente propósito de su contribución, presenta un camino para la identificación y el abordaje provechoso de los conflictos en las organizaciones, desde un enfoque de cooperación, para la retroalimentación del desarrollo personal y grupal que abona a la cultura de paz, camino ineludible de la convivencia sostenible.
El poder en las organizaciones, que según el sociólogo Amitai Etzioni (Colonia, Alemania, 1929) es físico, material y simbólico, y los psicólogos sociales French y Raven sugieren cinco orígenes y bases del poder social que son: de recompensa, coercitivo, legítimo, de referencia y experto, es un instrumento indispensable para el manejo del conflicto. La evidencia demuestra que la prevalencia y uso del poder simbólico, por un lado, y del poder de referencia y experto, por otro, tienen una incidencia relevante para el aprovechamiento y solución de los conflictos para el progreso de las organizaciones y la realización de los individuos. Ello no quiere decir que las formas físicas y materiales, y las fuentes del poder de recompensa, coercitivo y legítimo no influyen, pero pueden tener incidencias menores, aunque dependerá de la cultura organizacional, del contexto inestable que enfrenten los grupos sociales y de las características, grado de madurez y duración del conflicto.
En las organizaciones se producen interacciones necesarias entre las personas y su ambiente, entre intereses, motivaciones y percepciones particulares y colectivas. Donde hay dos, hay conflicto, es la conclusión derivada de Rebeldía, uno de los relatos cortos de ficción incluido en Inconclusos (2008). ¿Y si estuviéramos solos? También habrá conflictos, en la soledad y en el silencio, con nosotros mismos, con los recuerdos, en el entorno natural, material e imaginario, en nuestras sensaciones, emociones y en nuestra mente… Conflicto que no se resuelve generará un trauma. Solo en la “nada” inexistente, donde no hay interacción, tampoco habrá conflictos.
Los grupos sociales son diversos y heterogéneos, convivir en la diversidad requiere tolerancia, la tolerancia es condición necesaria para la convivencia pacífica y el desarrollo. El surgimiento de los conflictos en las organizaciones confirma la existencia de la diversidad y obliga a promover una cultura de tolerancia. Organizaciones perfectamente homogéneas e hipotéticamente carentes de conflictos, no existen, y si las hubiera denotarían exclusión, serían la evidencia de la máxima expresión de la intolerancia al no permitir las diferencias sociales, culturales, religiosas, políticas, psicológicas y físicas, de pensamientos y prácticas, aunque aceptamos que las organizaciones, según su tipo, formales e informales, aglutinan a personas con objetivos y aspiraciones afines, con ciertos rasgos comunes, aún en esas similitudes, deben tolerarse diferencias, las que aumentan a medida que las organizaciones son más grandes o interactúan en entornos más dinámicos e inciertos.
El autor de este ilustrado y utilitario manual, asume el desafío de mostrar, en los subtítulos de los capítulos mencionados como “Aporte”, a la manera didáctica de preguntar, como un buen educador que facilita y no pretende imponer, sino ayudar al lector a llegar a sus conclusiones, a descubrir según su experiencia, el asunto que comparte y del que ninguno de nosotros es ajeno. Los primeros tres aportes, son tres preguntas claves para la comprensión, no abstracta ni conceptual solamente, sino vivencial y perceptiva: ¿Qué es un conflicto organizacional?, ¿Cuándo y cómo surge un conflicto organizacional? y ¿Cuáles son las fuentes de un conflicto organizacional?, después incluye dos “aportes” mas, que son sencillos y efectivos instrumentos o herramientas para el abordaje del conflicto: Técnicas de facilitación para la transformación de conflicto basada en procesos elaborativos y El árbol y el mapa de conflictos. Finalmente cierra sus pertinentes “aportes” con lo que llama Caja de herramientas para facilitadores, que son cinco “aportes para el aprendizaje”, descritos para ser desarrollados en talleres, permiten la comprensión a partir de uno mismo, en el grupo y en la interacción, mover hacia la cooperación para transformar los conflictos en oportunidades de mejora, se enfoca en un ambiente participativo y ordenado, que realmente es el punto de partida fundamental para la solución. El conflicto, en vez de angustiar, asustar o escandalizar, hay que promoverlo, proponer verlo como lo que debería ser: una ventana que se abre y ventila a las organizaciones permitiendo que entre y circule el aire fresco que renueva.
